Meinung von Thomas Sattelberger: Neue Manager braucht das Land!

Thomas Sattelberger, Mitglied des Deutschen Bundestages 2017–2022, Parlamentarischer Staatssekretär a. D., ehemaliger DAX-Personal-Vorstand fordert in einem Artikel mit der gleichnamigen Überschrift in der Zeitschrift „Arbeit und Arbeitsrecht“, dass Deutschland neue Manager benötigt. Seine Kritikpunkte sind insbesondere:

1. Eine Führungskraft in schweren Zeiten ist Notfallchirurg, nicht Allgemeinmediziner. Führung misslingt, wenn man die Wünsche vieler Stakeholder erfüllen will. Es gilt, unpopuläre Maßnahmen zu ergreifen.
   Grotheer (Gr.):  Dem stimme ich zu, doch sind häufig die Ziele der finanziellen Stakeholder das Maß aller Dinge, sodass teilweise gute Leute das Unternehmen verlassen, weil sie nicht mehr die finanziellen Ressourcen für ihre Ideen erhalten.
2. Studien zeigen, dass Quereinsteigerdeutlich erfolgreicher Krisen bewältigenals Hausgewächse. Sie haben nicht den Rucksack voller „old tools“.
   Gr.: Dem simme ich auch zu. Man muss in einer Krise nicht eine komplett neue strategische Planung für den gesamten Konzern durchführen. Häufig reichen 3-5 Maßnahmen bzw. „Stellschrauben“.
3. Krise ist nicht die Zeit für Modewellen im Management. Und: Führung darf gerade in Krisenzeiten kein Machtvakuum zulassen. Das bedeutet nicht das Ende der Partizipation, aber: schnelle Debatte mit diversen Stimmen (gegen den eigenen Confirmation Bias), dann glasklar entscheiden.
   Gr.: Würde ich theoretisch auch zustimmen, habe ich so aber nicht erlebt, insbesondere die diversen Stimmen. Es wird meistens im Sinne bzw. mit der Zielsetzung der finanziellen Stakeholder entschieden.
4. Führung in Krisenzeiten ruft nicht nach Perfektion. In Krisenzeiten ist alles suboptimal. Da taugen auch 70-%-Lösungen.
   Gr.: Dem ist von mir nichts hinzuzufügen.
5. Führung in virtuellen Strukturen ist im Veränderungsprozess kaum geeignet. Es braucht Phasen strategisch-taktischer Vergemeinschaftung „in Präsenz“, bevor jeder wieder auf seinem Platz „präsent“ ist.
   Gr.: Dem stimme ich auch zu. Ich würde sogar noch einen Schritt weitergehen, dass trotz „Konzernsprache Englisch“, wenn möglich, für die Umsetzung Change-Management-Gruppen mit gleicher Muttersprache gebildet werden. Durch weltweite Arbeitsgruppen mit „verkopftem“ Konzernenglisch geht viel an non-verbaler Kommunikation verloren bzw. kommt entsprechend dem Sprach- bzw. Kulturkreis bei den Mitarbeitern evtl. verfälscht an.